防衛白書読みましたか？（って読んでないですよね）
戦力というものは、
（武器の優秀性）×（戦闘員数の自乗）だそうです。
我々は巨大企業ではありませんから、人的なリソースも限られており、既存の事業を守りつつ、新しいテクノロジーを習得することは、まさに挑戦だと思っています。
ただ、技術者である我々が主体的に先進的な技術であるとか、ビジネス・モデルの目線にリソースを投入しないと、新しいモノ、新しいテクノロジーのバリューは活かすことができません。その点、この一、二年はこの視点で前向きにモチベーションをもって業務を推進できるようになったと思いますが、まだまだ足りません。
最近の製品や次世代テクノロジーは確かに理解するのが難しく、消長が激しいので、いったい何がフラグシップ・バリューなのか見つけるには、それ相応の時間とリソースがかかりますが、なるべく早くやらなければいけません。
そうなると、なんでもかんでも、ラボで検証するわけにいきませんので、検証の前にターゲットになる技術目線でモノを見るという作業も大事になってきます。そこは技術開発室と、もっと上手く連携をしなければいけませんし、テリロジー・ワークスの仲間とも議論をして、進めていかなければいけない課題だと考えています。
ただし、なんでも仲良くお手々繋いでゴールというわけにはいきませんから、新しいことに挑戦をするメンバーは少数になります。あえて、少数精鋭とは書きません。ベテランやエースクラスのエンジニアは既存事業を守っていますから。
この少数のチームは必然的に孤独な仕事をすることになります。精神的な安定をキープするのが難しく、これは大変なストレスです。ハッキリ言って、互いの仕事をリスペクトし合うという意識も不足しています。
製品を発掘してきた大先輩や新製品を担いで市場開拓をしているテクソルの営業メンバーも本当に難しい仕事をしていると思います。しかし、これを推進せずに受動的な態度ばかりとっていると、新しいものは手に入りません。
そういうものは自然には訪れません。だから、自ら掴みに行く。それしかない。これは本当に大変です。染みついた過去の引力との戦いもあります。ですから、まずは技術部門を改革しないといけません。
プロダクト・ライフサイクルでも、ガートナーさんのハイプサイクルでもよいですが、市場のニーズは後追いでいいから、まずはやってみようぜ、なんてベンチャースピリットはなかなか維持できない。我々は既にエスタブリッシュなんだから、ベンチャーの真似事など必要ない、という意見もあります。これは人間に対する好きだの嫌いだのという感情が理屈になって発露している場合もあるので、注意しないといけません。
ここでまた一旦、筆（キーボード）を置きます。
えーと、スマホで書いてますが。
（つづく）
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